Стратегия построения бизнеса Группы «Аэрофлот» основана на мультибрендовой платформе, развитии каждой из компаний Группы в своем сегменте. Мультибрендовая платформа позволяет Группе успешно расширять присутствие во всех ключевых сегментах рынка на внутренних и международных маршрутах.

Компании Группы имеют различное позиционирование, ориентированы на обслуживание разных рынков. Аэрофлот обслуживает премиальный сегмент пассажиров, предлагая высококачественный сервис, высокочастотную сеть маршрутов с большим количеством направлений, доступ в сеть маршрутов партнеров по альянсу SkyTeam, удобные стыковки для международных транзитных пассажиров.

Позиционирование авиакомпании «Аэрофлот — российские авиалинии» по отношению к конкурентам:

• высокочастотная магистральная сеть;

• доминирующие позиции на рынке международных перевозок (широкая география полетов);

• хабовая модель (обслуживание транзитных потоков);

• молодой парк воздушных судов;

• ориентация на обслуживание премиального сегмента пассажиров (удобное расписание, высокое качество сервиса);

• инновационное лидерство (разработка, использование и внедрение современных технологий);

• высокий уровень безопасности полетов.

Дочерние региональные авиакомпании «Аврора», «Донавиа», «Россия» выполняют региональные и межрегиональные перевозки, специализируются на обслуживании пассажиров в соответствующих географических нишах, более чувствительных к цене перевозки, предлагая сеть маршрутов преимущественно из региона базирования с регулируемой частотой и перспективами обслуживания транзитных потоков по мере роста спроса на перевозки. Авиакомпания «Оренбургские авиалинии» — специализируется на туристических и чартерных перевозках, однако в ситуации снижения спроса в данном сегменте бизнес-модель авиакомпании претерпела тактические изменения. Авиакомпания «Победа» нацелена на сегмент бюджетных перевозок.

Объединение в Группу компаний с различными бизнес-моделями и формирование единых стандартов продукта в рамках Группы позволяет иметь самую широкую номенклатуру классов обслуживания – от премиальных до туристических. При этом сохраняется узкая специализация каждой компании на своем сегменте рынка.

Для привлечения пассажиров, чувствительных к стоимости перевозки, создана новая авиакомпания — бюджетный перевозчик. Запуск низкозатратного перевозчика — один из элементов стратегии, обеспечивающий развитие Группы в новом сегменте доступных по цене перевозок. Бюджетные перевозчики в большинстве случаев генерируют новый пассажиропоток и стимулируют рост общего объема перевозок. Как правило 50-80% пассажиров первого на маршруте лоукостера — новые путешественники.

Бюджетные перевозки развиваются на основе классической бизнес-модели низкобюджетного авиаперевозчика с применением лучших мировых практик. Стоимость перевозок снижена по сравнению с «традиционными» авиаперевозчиками. Низкие удельные затраты достигаются за счет:

• высокой утилизации и высокой топливной эффективности парка новых воздушных судов;

• экономии масштаба на закупках топлива;

• увеличения количества мест в самолете за счет уменьшения шага между креслами и использования неоткидывающихся спинок;

• использования веб-сайта авиакомпании, как основного канала продаж;

• введения дополнительной платы за билет с местом повышенной комфортности, регистрируемый багаж, приоритетную посадку и питание на борту.

На начальном этапе авиакомпания будет выполнять полеты по наиболее востребованным маршрутам в европейской части России. Через два-три года в маршрутную сеть авиакомпании планируется включить международные направления.

Для достижения стратегической цели — стать лучшей по уровню сервиса компанией среди европейских перевозчиков — Компания особое внимание уделяет вопросам управления взаимоотношениями с клиентами, оптимизации маркетинговой деятельности и улучшения обслуживания клиентов посредством формирования информации о клиентах и их предпочтениях, истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения процессов и последующего анализа результатов.

Основной задачей является увеличение степени удовлетворенности клиентов, в том числе за счет учета индивидуальных потребностей клиентов, выявления рисков и поиска потенциальных возможностей.

Анализ накопленной информации о взаимоотношениях с клиентами позволяет проводить более тонкую сегментацию клиентов на основе их значимости для Компании, прогноза потребности в тех или иных продуктах и услугах компании.

В целях внедрения и использования новейших технологий и инноваций в Компании реализуется Программа инновационного развития.

Программа инновационного развития включает основные направления и мероприятия инновационной деятельности авиакомпаний Группы «Аэрофлот», а также основные показатели эффективности инновационной деятельности в средне- и долгосрочной перспективах в период до 2020 года. Программа сформирована с учетом приоритетов государственной научно-технической и инновационной политики и содержит комплекс мероприятий, направленных на разработку, развитие и внедрение новых технологий, инновационных продуктов и услуг, соответствующих мировому уровню.

Составной частью инновационной деятельности Компании является план исследований и разработок. Реализация плана исследований и разработок, в основном, ведется посредством привлечения к выполнению работ высших учебных заведений, научных организаций и предприятий малого и среднего бизнеса, имеющих юрисдикцию Российской Федерации.

В рамках актуализации маркетинговой стратегии ОАО «Аэрофлот» на период 2015–2020 гг. был проведен значительный объем работ, включающий в себя:

• анализ трендов — рассмотрены факторы и особенности потребления услуг, отображено влияние демографических, экономических, социальных и прочих основополагающих процессов на возможности бизнеса;

• анализ конкурентной среды — проведено детальное исследование предложения конкурентов, позволившее выявить, что продукт, предлагаемый Аэрофлотом на борту, не только находится на уровне крупнейших авиакомпаний мира, но и по ряду параметров превосходит конкурентов;

• сегментацию рынка, которая выявила приоритетные для авиакомпании сегменты, пути и способы коммуникации с ними и открыла новые возможности для установления диалога с потребителем.

Полученные данные позволили разработать комплекс маркетинговых мероприятий, направленных на достижение стратегических целей Компании и позволяющих соответствовать позиционированию Аэрофлота в качестве национального перевозчика на территории России и глобальной авиакомпании на мировой арене.

Программа инновационного развития разработана до 2020 года и утверждена Советом директоров ОАО «Аэрофлот» 24.06.2011 (протокол № 16) и рабочей группой по развитию частно-государственного партнерства в инновационной сфере при Правительственной комиссии по высоким технологиям и инновациям 28.06.2011. Программа определяет основные направления инновационного развития компании. Дополнительная информация о программе представлена в разделе «Информационные технологии и инновации» настоящего годового отчета.

Инвестиционная программа на 2015 год, утвержденная Советом директоров ОАО «Аэрофлот» 02.12.2014 (протокол № 8), направлена на решение стратегических задач авиакомпании и обеспечение развития структурных подразделений. Инвестиции в основные фонды и финансовые вложения в программное обеспечение на 2015 год включают реализацию следующих инициатив:

• Обеспечение технического обслуживания — закупка инструментов и оборудования для технического обслуживания воздушных судов всех типов, а также инвестиции, связанные с развитием ангарных комплексов;

• Обеспечение наземного обслуживания в аэропорту — закупка оборудования и спецтехники для наземного аэропортового обслуживания;

• Развитие тренажерного комплекса — приобретение и установка нового полнопилотажного тренажера FFS B737 NG, оснащение действующих тренажеров дополнительными визуальными базами аэропортов;

• Обеспечение сервиса обслуживания пассажиров — закупка формы для бортпроводников, изготовление рекламных конструкций, развитие интернет-сайтов, оснащение бизнес-залов во внебазовых аэропортах;

• Модернизация воздушных судов — продолжение проекта по внедрению системы электронных носителей аэронавигационной информации при подготовке к полету и в полете на самолетах семейства Airbus А320 и A330 (Electronic Flight bag — EFB), а также установка озонового фильтра на воздушные суда А320;

• Строительство новых объектов — реализация проектов по строительству нового ангара для обслуживания воздушных судов;

• Развитие IT-систем — поддержание существующих и развитие новых информационных систем, а также закупка оборудования связи, телефонии и вычислительной техники;

• НИОКР — инвестиции в научно-исследовательские разработки в рамках инновационного развития авиакомпании;

• Программное обеспечение — развитие системы SAP, поддержание и развитие сайта Компании, коммерческих, производственных, офисных и иных систем;

• Прочие вложения в основные фонды — реализация охранно-пожарных мероприятий, закупка спецодежды, обеспечение текущей деятельности ряда подразделений.

Программа мотивации менеджмента в новой редакции утверждена Советом директоров ОАО «Аэрофлот» 02.12.2014 (протокол № 8). Программа распространяется на работников ОАО «Аэрофлот», чья оплата труда производится на основе ключевых показателей эффективности. Вознаграждение работников производится по итогам работы за год за выполнение планового задания по чистой прибыли, в пределах средств, выделяемых Общим собранием акционеров ОАО «Аэрофлот» на эти цели из чистой прибыли. Программа устанавливает максимальный размер фонда вознаграждения, который распределяется между работниками с учетом их индивидуального вклада в достижение конечных финансовых результатов.

Программа сокращения расходов, реализовавшаяся в 2014 году в рамках деятельности по повышению конкурентоспособности и операционной эффективности Группы, включает перечень мер по снижению операционных затрат авиакомпании «Аэрофлот». Первый этап программы включает как инициативы, не требующие значительных инвестиций и позволяющие получить быстрый результат, так и более сложные в реализации решения, требующие больших финансовых ресурсов и с большими сроками внедрения. Второй этап программы включает дополнительные решения, позволяющие получить экономический эффект. В среднесрочной перспективе планируется распространить результаты оптимизации операционных издержек на другие авиакомпании Группы.

Программа совершенствования корпоративного управления связана с внедрением практик Кодекса корпоративного управления, одобренного Советом директоров Банка России 21.03.2014. Дополнительная информация представлена в разделе «Корпоративное управление» настоящего годового отчета.